国有商业银行业务流程再造（下）

　　三、国有商业银行业务流程再造的原则要求

　　银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，从根本上对工作程序和业务流程进行外包、压缩和整合，避免头痛医头，脚痛医脚，治标不治本的做法。国有商业银行业务流程再造应坚持以下几项原则。

　　1、以客户为中心的目标原则。国有商业银行业务流程再造要首先坚持以客户为中心的原则，即要按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路重新设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动，提高国有商业银行的市场竞争能力。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户，银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，银行支持保障部门的工作质量也应该由它的客户——前台客户部门来评价。银行的资金计划、风险控制、会计核算、人力资源等管理部门不能再以“管理者”自居，而应以支持者、服务者的角色出现。只有建立“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营理念和相应的业务流程，才能从根本上提高国有商业银行客户服务水平和市场竞争能力。

　　2、重流程、不重部门和职能的原则。业务流程再造强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，国有商业银行业务流程再造应主张以“流程”为中心，先流程后部门，即先设计好银行的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将目前分拆开来的部门进行归并和整合，将对流程运行不利的多余、重叠、甚至起阻碍作用的部门取消。

　　3、充分应用信息技术的原则。我国商业银行在集约化经营中对信息技术的利用多限于自动化，即把原来由人干的工作，代之以机器，但整个工序和办事的方式少有改变，这固然加快了处理速度，提高了业务处理量和准确性，但却只是对信息技术最低层的开发。业务流程再造是银行利用现代信息技术彻底翻新业务流程，要超越目前我国银行对信息技术主要限于初步的文字、数据、图表处理的阶段，发挥其无限的巨大潜力，创造出耳目一新的作业程序。

　　4、“突破性”再造与连续性改进相结合的原则。尽管业务流程再道非常强调“根本性”、“突破性”、“彻底的”再造，但业务流程再造不可能消除一切问题。对于国有商业银行来讲，外部宏观政策和经济环境在短时间内不会有大的变化，内部管理上存在的问题也不是一天两天形成的，因此，在实施BPR中应避免好高婺远，走入过分追求完美的误区。事实上，业务流程再造本身也是一个长期的、不断渐进的过程，不可能在一夜之间实现。国有商业银行在业务流程再造时，要坚持整体设计、分步推进的方法，通过不断的连续性的改进，优化各项业务流程，改善与客户的关系，提高运营绩效，重新塑造银行的竞争优势。

　　四、国有商业银行业务流程再造的策略和方法

　　1、从价值链分析入手，突出核心业务流程。从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。国有商业银行业务流程再造必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发等业务流程进行外包。银行的核心能力主要是银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等等。在银行业务外包中，外部服务公司无异于银行的“家政服务公司”，它使银行从众多并不十分在行的活动以及普通的事务性业务中解放出来，集中注意力于最核心的业务，从而避免了银行经营在精力和财力上的分散。

　　2、加强流程问的逻辑关系研究，简化业务流程。一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象（客户）看来，越简便越好。为此，国有商业银行必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。（1）将分开、重复的多道工序进行合并。例如前面提到的信贷业务流程，可以采用客户评价取代受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查等多道工序环节。（2）减少不必要的审查环节。仍以信贷业务流程为例，可以推行一级审批制，将过去的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核，变为“一级审批”，即直接报有审批权限的机构进行审批决策，从而大大减少审批环节。（3）将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。例如，可以通过推行客户经理制，培养客户综合服务专员——客户经理，将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的金融服务。（4）将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同步方式，提高流程的效率。

　　3、以客户为中心，实现业务流程多样化。在设计业务流程时，应区分不同的客户群，以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的在质量、时间方面的要求，银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性。例如在贷款申请的受理上，可设计出低、中、高三个风险类别流程小组。经过初步信用审核以后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理；对于中风险客户则按例行的标准化程序办理；对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。

　　4、应用标杆瞄准技术进行业务流程改造。所谓标杆瞄准，就是以同业优秀企业的做法为标杆，创造性地加以改进，并依据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高。国有商业银行应通过对不同西方商业银行间作业程序、业务流程与活动的比较分析，发现“隐藏在不同银行和不同部门市场表现差异背后的关键因素”，在借鉴的基础上，结合中国的实际情况加以改进，实现国有商业银行业务流程再造后的跨越式发展。

　　5、应用信息技术对银行管理进行规范化、集成化的系统改造。业务流程再造的一个重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源推一、信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。只有这样，才能做到减少重复劳动、提高效率、避免差错。在此基础上，系统可以根据录入数据的员工的口令查明信息来源，做到责任明确，这也是规范化管理必须的要求。输入的数据按照一定的规则运算或处理的结果，存储在规定的数据库中，可以立即为所有授权人员共享，做到实时、迅速响应环境变化。由于所有管理人员都按照同一信息来源做出决策，避免了由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。例如客户部门某个客户经理把贷款情况录入系统以后，会计部门在进行账务处理时无须再根据有关单据重复录入。

　　6、要处理好远景规划和分步推进的关系，加强对业务流程再造的培训和宣传，使更多的人参与到这项活动中来。业务流程再造是国有商业银行业务运营机制的彻底改造，在业务流程再造项目启动之初，银行的管理者，特别是高层领导一定要有自己的主见，并在此基础上达成一个为大家所基本认同的、较清晰的项目实施目标和远景规划。如果定位不清晰准确，任何精心设计的、科学合理的现代化管理方案都难以发挥出真正的管理效能。同时，也要结合外部宏观政策和经济环境，从最需要改进的环节入手，分步推进，逐步实施，切勿好高婺远，贪大求全。同时要以频繁的培训来促进全体员工的知识更新，以多种形式的信息传播与共享方式来消除抵制心理，动员全体员工并获得他们的广泛支持和热情参与，保证业务流程再造计划的完成。